任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)愿景。企業(yè)的愿景是創(chuàng)始人或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提出的。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提出的這個(gè)愿景能否被組織中其他人所接受，就變成了需要我們思考的問題。很多年前有位叫稻盛和夫的創(chuàng)業(yè)者，他曾以優(yōu)良的待遇招募過一批應(yīng)屆畢業(yè)生。但是好景不長(zhǎng)，這批應(yīng)屆生在工作不久后就陸續(xù)離開了。稻盛和夫?yàn)榇烁械揭苫螅谑撬业狡渲袔讉€(gè)優(yōu)秀的畢業(yè)生詢問他們選擇離開的原因。

畢業(yè)生們回答說(shuō)，他們認(rèn)為自己在這個(gè)組織中只是在實(shí)現(xiàn)公司的愿景和管理者的夢(mèng)想，但畢業(yè)生們也有著自己的夢(mèng)想。在企業(yè)中他們發(fā)現(xiàn)如果實(shí)現(xiàn)了公司的夢(mèng)想，那么他們自己的夢(mèng)想就會(huì)被顛覆。為了避免這種情況發(fā)生，他們最終選擇離職去追逐自己的夢(mèng)想。

從這個(gè)例子可以看出，組織提出的愿景夢(mèng)想如果不能與組織成員的愿景和價(jià)值觀匹配或交融，組織中的員工很可能就會(huì)選擇離開或是在企業(yè)中人浮于事了。所以，為了盡量避免和更好地解決這些情況，企業(yè)研究戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)管理時(shí)，首要任務(wù)就是研究自己的組織愿景，是否與組織中那些具備不同身份和能力的員工價(jià)值觀和愿景相一致。如果企業(yè)愿景和員工的夢(mèng)想不一致，那么他們的能力在企業(yè)中就很難得到發(fā)展。他們不會(huì)按照組織管理者制定的行動(dòng)計(jì)劃去行動(dòng)，更不會(huì)扛起責(zé)任去完成相應(yīng)的任務(wù)。這點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中已被屢屢證明。

這就是目標(biāo)管理背后的愿景秘密，所有目標(biāo)制定合理的企業(yè)，實(shí)際上都是做對(duì)了一件事情-一把組織愿景與組織中不同身份和能力的員工的價(jià)值觀緊密結(jié)合在一起。表面看，好像是組織目標(biāo)被順利分解了，實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)背后的愿景價(jià)值觀帶來(lái)的場(chǎng)景得到組織成員的認(rèn)可。

關(guān)于目標(biāo)設(shè)置，傳統(tǒng)企業(yè)通常都是金字塔型的，當(dāng)然也有一些新型組織是扁平化或者網(wǎng)狀組織。考慮到國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還處在金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中，我們還是以傳統(tǒng)企業(yè)的金字塔模型一由高層管理向低層管理傳遞信息的邏輯框架來(lái)介紹企業(yè)目標(biāo)分解的問題點(diǎn)和大致框架組織頂端的高層管理人員，在提出組織的使命和愿景之后會(huì)產(chǎn)生近期或一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是愿景下的戰(zhàn)略目標(biāo)。但高層人員在向下傳遞的過程中往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，那就是我們往往只傳遞出戰(zhàn)略目標(biāo)本身，而忽視了傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)背后的組織使命和愿景。所以，中層管理人員獲得信息后常常只記住了領(lǐng)導(dǎo)的要求和目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分成了多個(gè)具體目標(biāo)后又一鼓腦向下傳遞給各個(gè)部門或分公司的基層管理人員。【智風(fēng)績(jī)效】發(fā)現(xiàn)，中層管理者傳達(dá)得很辛苦，在不了解企業(yè)使命和愿景的情況下，他們不是帶著情懷而是帶著情緒分解目標(biāo)。在這種情緒影響下劃分的目標(biāo)又被基層員工接收，當(dāng)基層員工感受到上級(jí)傳遞的組織目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)不相關(guān)卻還一定要達(dá)成時(shí)，消極的、離職的想法和對(duì)工作敷衍了事的概率就大大增加了。

如果將目標(biāo)和企業(yè)愿景的傳遞過程比喻為兩條線，那么目標(biāo)就是看得見的“外線”，是通過幫助企業(yè)完成各種任務(wù)指標(biāo)來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的;而愿景是看不見的“內(nèi)線”，可以使企業(yè)的夢(mèng)和組織成員的夢(mèng)相連，以激發(fā)員工需求并自行來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。內(nèi)線是源動(dòng)力，外線是工作范式，目標(biāo)固然重要，但愿景也同樣應(yīng)該被給予足夠關(guān)注。

在組織經(jīng)營(yíng)過程中我們很容易看到組織往下傳遞的各類目標(biāo)線，卻往往會(huì)忘記傳遞組織背后靈魂深處的愿景和使命與組織員工之間愿景與價(jià)值觀的關(guān)聯(lián)。所以，作為管理者和高層人員往下傳遞的應(yīng)該是兩條線，即物質(zhì)的目標(biāo)線和精神的愿景線。只有這樣，企業(yè)的整個(gè)目標(biāo)才是帶著愿景、有價(jià)值意義的目標(biāo)體系。關(guān)于目標(biāo)體系，我們需要注意兩個(gè)方面:一、目標(biāo)不是單一的目標(biāo);二、目標(biāo)背后的愿景和意義對(duì)組織十分重要。