用全價(jià)值鏈視角看成本控制的時(shí)候，其中有一個(gè)非常重要的視角，就是總成本最低才是關(guān)鍵。在我咨詢過(guò)程中，遇到很多企業(yè)在品質(zhì)成本的改善、決策甚至計(jì)算邏輯的時(shí)候出現(xiàn)了很多問(wèn)題，由于成本核算的邏輯或者的壓力，
企業(yè)放棄投入進(jìn)行改善，這里是一個(gè)重大的誤區(qū)，我們絕對(duì)不能因?yàn)槠焚|(zhì)改善的投資回報(bào)率或者某一個(gè)單點(diǎn)的品質(zhì)投入產(chǎn)出比，就來(lái)決策某一個(gè)品質(zhì)改善是否可行，而是應(yīng)該站在工廠的總品質(zhì)成本這一視角上來(lái)看待某一個(gè)品質(zhì)改善。
那么工廠的總品質(zhì)成本都包括哪些因素呢？我們總結(jié)為以下因素，工廠的總品質(zhì)因素包括這幾個(gè)部分，第一個(gè)是檢驗(yàn)成本，在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)用一些檢測(cè)檢驗(yàn)甚至老化測(cè)試，我們統(tǒng)稱為這些叫做檢驗(yàn)成本。那么第二個(gè)部分叫過(guò)程的控制成本，那這些更多的是在生產(chǎn)過(guò)程中的人員檢查、抽檢、品質(zhì)人員的抽查、抽驗(yàn)、檢驗(yàn)、巡檢這些管理成本。那么第三個(gè)部分叫返工和報(bào)廢，甚至產(chǎn)能損失的成本。我們知道有些公司的產(chǎn)品當(dāng)品質(zhì)不良的時(shí)候，如果直接報(bào)廢，成本將會(huì)很高，這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一些反工修復(fù)的成本。另外當(dāng)反工修復(fù)的過(guò)程中還會(huì)二次造成某些供需的產(chǎn)能損失的成本，那么第四個(gè)是叫客戶售后的成本，也就是當(dāng)我們的產(chǎn)品交付給客戶的時(shí)候，這時(shí)候客戶使用之后才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題，這時(shí)候我們就會(huì)發(fā)生大量的售后溝通、維修甚至代用甚至賠償?shù)倪@些成本。
那么最后一個(gè)成本叫做商譽(yù)的成本，這時(shí)候當(dāng)我們出現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，甚至在售后服務(wù)的過(guò)程中不及時(shí)考慮到不夠周全，這時(shí)候就會(huì)損失掉我們的商譽(yù)成本。在我們傳統(tǒng)的降本增效或者成本核算的邏輯之中，有些成本是可以通過(guò)直接計(jì)算的，而有些成本是很難通過(guò)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)直接進(jìn)行評(píng)估。舉一個(gè)例子，有些企業(yè)品質(zhì)的不合格率由之前的 5% 降到2%，每年可下降的成本是3萬(wàn)。那要實(shí)現(xiàn)這個(gè)改善效果，企業(yè)要投入的成本是2萬(wàn)塊，那這時(shí)候站在成本的視角，那這一個(gè)改善決策就可能會(huì)被通過(guò)，企業(yè)就會(huì)選擇去做。
那與此同時(shí)，當(dāng)我們把我們的品質(zhì)的不良率由 2% 降到1%，這時(shí)候一年帶來(lái)的成本降低是2萬(wàn)，但是這個(gè)時(shí)候需要改善的投入成本是2萬(wàn)的時(shí)候，這時(shí)候輕輕用可計(jì)算的成本這一視角來(lái)進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，很多企業(yè)會(huì)覺(jué)得這種改善是無(wú)關(guān)緊要，是可做可不做的。那更甚至當(dāng)我們的品質(zhì)不良率由 1% 降到 0.5% 的時(shí)候，需要投入2萬(wàn)塊來(lái)帶來(lái)的直接計(jì)算成本只有 5, 000 收益的時(shí)候，那很多企業(yè)會(huì)選擇不做。但是我們需要思考這個(gè)問(wèn)題， 1% 的不良率它可能是帶來(lái)我們 2% 的產(chǎn)能損失，那我們 2% 的產(chǎn)能損失不僅僅是我們固定成本的損失，還可能是我們 2% 市場(chǎng)銷售額的損失。
第二，當(dāng)企業(yè)有 1% 的不良率，這 1% 的不良在無(wú)論在生產(chǎn)過(guò)程中，還是在補(bǔ)數(shù)的過(guò)程中，意味著兩倍的在制品數(shù)量經(jīng)過(guò)我們生產(chǎn)系統(tǒng)，那么這時(shí)候就會(huì)因?yàn)檫@ 1% 的不良造成我們 2% 的生產(chǎn)周期的損失。我們知道生產(chǎn)周期就意味著是我們的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就意味著我們的資金周轉(zhuǎn)率。與此同時(shí)，當(dāng)我們工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品是某些高危、高頻甚至高價(jià)值的產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候如果有 1% 的不良，就會(huì)影響到客戶對(duì)我們產(chǎn)品的信心，也就是我們的商譽(yù)，而這種損失在我們傳統(tǒng)的理念下是很難直接進(jìn)行評(píng)估。
所以我們建議在降本增效管理過(guò)程中，當(dāng)我們涉及到品質(zhì)改善的時(shí)候，
絕對(duì)不能用單一的品質(zhì)成本或者局部的品質(zhì)改善投資收益率來(lái)決定品質(zhì)改善是否投入。那么在品質(zhì)改善或者品質(zhì)管理過(guò)程中應(yīng)該遵循哪些原則呢？【智風(fēng)績(jī)效】我們知道最傳統(tǒng)的在品質(zhì)管理中我們有最基本的叫品質(zhì)三步，叫做不制造，不流出，不接收，這時(shí)候我們的總成本更低。另外結(jié)合我多年服務(wù)我們國(guó)內(nèi)中小型工廠的經(jīng)驗(yàn)，我要總結(jié)出面對(duì)品質(zhì)改善決策的三個(gè)原則。第一，某一個(gè)工序一次性做對(duì)，注定了總成本最低，因?yàn)榇罅康暮罄m(xù)的制造返工、報(bào)廢，甚至成本的累加一定高于員工去一次性做對(duì)的成本。第二個(gè)原則，品質(zhì)控制點(diǎn)整體收益最大化的原則，當(dāng)連續(xù)的幾個(gè)工序，它產(chǎn)品的制造成本和報(bào)廢成本沒(méi)有發(fā)生大的變化的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候如果我們將檢驗(yàn)放在前一供需的時(shí)候，檢出的難度和成本很高，而放在后工序檢驗(yàn)的時(shí)候，難度和成本變低的時(shí)候，這時(shí)候我們可以將品質(zhì)控制點(diǎn)進(jìn)行后置，這樣就能實(shí)現(xiàn)總的品質(zhì)控制成本最低，收益最大。
那么第三個(gè)原則叫做品質(zhì)資源有限時(shí)，瓶頸環(huán)節(jié)前重投入，瓶頸環(huán)節(jié)后重保護(hù)。什么意思？如果當(dāng)你的企業(yè)品質(zhì)控制資源和成本有限的時(shí)候，同時(shí)工廠又會(huì)出現(xiàn)瓶頸環(huán)節(jié)，這個(gè)時(shí)候你則需要將你的品質(zhì)控制環(huán)節(jié)務(wù)必設(shè)置在你的瓶頸環(huán)節(jié)之前，并且當(dāng)瓶頸產(chǎn)出之后的產(chǎn)品報(bào)廢或損失一件的時(shí)候，就意味著整個(gè)工廠整體系統(tǒng)損失了一件，所以這個(gè)時(shí)候需要在瓶頸環(huán)節(jié)前重投入，而瓶頸環(huán)節(jié)之后就要重保護(hù)。
舉一個(gè)極端的例子，【智風(fēng)績(jī)效】曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一個(gè)定制化的自動(dòng)化裝備工廠，那這家企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)就是定制化設(shè)備開(kāi)發(fā)的工程技術(shù)人員。那這時(shí)候我們就可以結(jié)合剛剛這個(gè)思路來(lái)思考一下，當(dāng)你企業(yè)工業(yè)開(kāi)發(fā)人員是瓶頸環(huán)節(jié)的時(shí)候，那么公益開(kāi)發(fā)人員上一個(gè)工序是什么呢？對(duì)，就是市場(chǎng)的一些意向客戶的詢價(jià)訂單，每一份詢價(jià)訂單都需要公益開(kāi)發(fā)人員詳細(xì)的拆解，提供技術(shù)方案，那么這時(shí)候就意味著輸入到這家定制化工廠的客戶意向訂單就是公益開(kāi)發(fā)人員的上一個(gè)環(huán)節(jié)，我們采取瓶頸環(huán)節(jié)重投入，瓶頸環(huán)節(jié)重保護(hù)的這一個(gè)策略，建議企業(yè)將那些意向性低、設(shè)備需求方案復(fù)雜或者定制開(kāi)發(fā)變更過(guò)多的客戶進(jìn)行篩選和過(guò)濾，這就是瓶頸環(huán)節(jié)重投入，當(dāng)采取這樣的方式了之后，這家企業(yè)的整體產(chǎn)出和收益就實(shí)現(xiàn)了大幅上升。
