我們知道工廠是由投資而產(chǎn)生，這時(shí)候我們可以將工廠運(yùn)作的模式和投資收益簡(jiǎn)化成一個(gè)模型，我稱之為印鈔機(jī)模型。工廠運(yùn)作過(guò)程中就像這樣一臺(tái)印鈔機(jī)，企業(yè)投資一部分錢變成這些固定資產(chǎn)，另外一部分錢變成這種流動(dòng)資金，還有一部分錢是在運(yùn)行這些固定資產(chǎn)，
或者是這臺(tái)印鈔機(jī)開(kāi)通運(yùn)行維護(hù)的過(guò)程中需要消耗掉的成本，我管它叫運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，當(dāng)企業(yè)接來(lái)訂單投入我們的變動(dòng)成本，比如說(shuō)原材料我們的生產(chǎn)人工成本，這些原材料變成半成品之后，在生產(chǎn)的各個(gè)工序之中流動(dòng)加工，變成增值的產(chǎn)品和服務(wù)，交還給客戶，換來(lái)增值的錢。就形成了這個(gè)流動(dòng)，而這個(gè)增值的錢一部分二次投入到我們的原材料的采購(gòu)，人工成本的支付這些變動(dòng)成本之中。那么另外一部分錢就要支付出我們的運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用，那所剩下的錢就是我們的凈利潤(rùn)，那與此同時(shí)固定成本和流動(dòng)資金在我們企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，或者是說(shuō)的改善過(guò)程中，很難直接降低。
固定成本的消耗，不會(huì)因?yàn)槲覀儺a(chǎn)能利用率的高低而發(fā)生任何變化，而流動(dòng)資金是流進(jìn)我們這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)中的錢，原則上也不可能降低，所以企業(yè)在降本增效運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，經(jīng)常將目光投入在這些運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用之中。那如果我們將這個(gè)工廠比作一臺(tái)印鈔機(jī)的話，正是這些運(yùn)營(yíng)費(fèi)用支撐著整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作，它維護(hù)我們固定成本，也就是產(chǎn)能利用率的發(fā)揮。同時(shí)它也肩負(fù)著加快工程半成品資金流動(dòng)的重任。所以，在低迷時(shí)期，如果你的產(chǎn)能利用率不足，你的庫(kù)存過(guò)高的時(shí)候。基于這樣一個(gè)邏輯，我們建議工廠改善的次序邏輯應(yīng)該是第一優(yōu)先是我們的產(chǎn)銷量，也就是我們的固定成本利用率。
我們庫(kù)存周期的壓縮或者資金占用時(shí)間的節(jié)省，那么其次才是我們運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)管理費(fèi)用才是支撐這個(gè)系統(tǒng)可以高效運(yùn)作的底層基礎(chǔ)。企業(yè)最終的目的是想提高我們的收益率，當(dāng)我們處于低迷時(shí)期的時(shí)候，如果說(shuō)我們只要投入或者消耗一點(diǎn)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，如果能換來(lái)我們整個(gè)庫(kù)存的高周轉(zhuǎn)產(chǎn)能利用率的發(fā)揮，資金的快流動(dòng)，這個(gè)時(shí)候同樣可以實(shí)現(xiàn)我們的投資回報(bào)率的增長(zhǎng)。所以如果我們的企業(yè)在低迷時(shí)期，或者是你的利潤(rùn)率不足的時(shí)候，如果你能開(kāi)始準(zhǔn)備犧牲一些局部的運(yùn)營(yíng)成本來(lái)?yè)Q取我們的固定資產(chǎn)，或者叫產(chǎn)能的利用率提升以及降低流動(dòng)資金的占用，加快生產(chǎn)周期庫(kù)存的流轉(zhuǎn)的時(shí)候，那么你的企業(yè)就真正的開(kāi)始邁向了高收益的精益型企業(yè)。當(dāng)你開(kāi)始犧牲局部的效率和成本時(shí)，最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有可能你的利潤(rùn)率會(huì)降低，但是最終的凈利潤(rùn)和投資回報(bào)率將大幅增長(zhǎng)。
那么當(dāng)處于低迷時(shí)期，企業(yè)的訂單不足，如何通過(guò)我們的低利潤(rùn)換我們的高收益率呢？【智風(fēng)績(jī)效】用一個(gè)案例來(lái)向你證明，有一家企業(yè)由于市場(chǎng)疲軟，訂單不足，低于利潤(rùn)的訂單他不愿意承接，所以最后的產(chǎn)能利用率不高，凈利潤(rùn)也只有3%。那此時(shí)此刻它的成本結(jié)構(gòu)是什么樣呢？
總營(yíng)收是 500 萬(wàn)人民幣，每個(gè)月完全變動(dòng)成本占60%，其中賦予產(chǎn)能占的總成本占10%，那正常的產(chǎn)能的固定成本以及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占27%，最后的凈利潤(rùn)率只有3%，凈利只有 15 萬(wàn)。其中富裕產(chǎn)能里面有一部分屬于我們的固定成本，有一部分是可彈性控制和降低的成本，比如說(shuō)是一些富余的管理成本、人工成本。那這個(gè)企業(yè)當(dāng)遇到這種低迷時(shí)期的時(shí)候，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，高利潤(rùn)的訂單越來(lái)越少，很多低利潤(rùn)的訂單又不愿意承接。于是它采取了一個(gè)動(dòng)作，叫降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，從而削減一部分產(chǎn)能。
最后我們來(lái)看一下，當(dāng)采取這樣的方式的時(shí)候，企業(yè)最后的收益會(huì)如何？它采取了降本增效的措施，將可變動(dòng)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用之中直接削減了30%，同時(shí)減少那種低利潤(rùn)訂單的承接銷售額，也同時(shí)降低了10%。這時(shí)候我們來(lái)看一下，總的營(yíng)收只變成450萬(wàn)，那完全變動(dòng)成本和賦予產(chǎn)能和固定成本相對(duì)于原先的成本結(jié)構(gòu)占比沒(méi)有發(fā)生大的變化。但是由于它降低了運(yùn)營(yíng)成本，將之前的運(yùn)營(yíng)成本直接降低了30%，由之前的15萬(wàn)降到每個(gè)月只有10.5萬(wàn)。表面上這個(gè)時(shí)候得到了 4.5 萬(wàn)的降本增效的效果，而實(shí)際的成本占比的結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)生大的變化，但是由于銷售額的降低，固定成本的固定不變，所以最后的凈利潤(rùn)反而變低，只有 11.65 萬(wàn)。
當(dāng)我們?cè)诘兔詴r(shí)期采取另外一個(gè)策略，反其道而行，不通過(guò)降本增效的方式來(lái)提高企業(yè)的收益，反而承接那些表面上看起來(lái)不那么掙錢的低利潤(rùn)訂單而投入更多的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，看看能不能幫助企業(yè)帶來(lái)不一樣的收益。我們同樣這個(gè)例子，當(dāng)我們不再追求通過(guò)降低成本的方式來(lái)提高收益，反而投入 10% 的運(yùn)營(yíng)成本，通過(guò)增加運(yùn)營(yíng)成本獲取市場(chǎng)上表面上看起來(lái)不那么掙錢的訂單，而提高我們的產(chǎn)能利用率，看看企業(yè)最終的盈利結(jié)果會(huì)變成什么樣。我們同樣用這個(gè)頭表，我們?cè)黾舆\(yùn)營(yíng)費(fèi)用，讓利1%，增加產(chǎn)銷量之后，總的營(yíng)收額變成544.5萬(wàn)，完全變動(dòng)成本變成61%。那固定的運(yùn)營(yíng)成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占比變成了35%，那凈利潤(rùn)變成了4%。盡管我們?cè)黾恿艘徊糠诌\(yùn)營(yíng)的成本投入，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)讓利的方式增加的產(chǎn)銷量，也就是消化掉我們?cè)械母挥嗟墓潭ǔ杀净蛘呓挟a(chǎn)能資源。這時(shí)候得到了一個(gè)結(jié)果，公司的凈利潤(rùn)反而增長(zhǎng)到23.5萬(wàn)。這就是當(dāng)在低迷時(shí)期，如果我們投入更高的成本，獲得更低利潤(rùn)率的市場(chǎng)訂單，增加我們產(chǎn)能利用率，最終反而會(huì)得到更高的收益率。
