我們再來說一下目標管理的實施過程。一般來說，目標管理的實施大致可分目標制定、目標實施、成果評價三個階段。
(1)目標制定
目標制定是目標管理實施的第一個階段，主要指組織總體目標的設(shè)立和分解過程。這一階段是最重要的階段，它是目標管理有效實施的前提和保證。只有目標制定得合理、明確，后兩個階段才能順利進行。組織在設(shè)立總目標時，可以由下級和員工提出、上級批準，也可以由上級部門提出，再同下級討論決定。但無論采用哪種方式，在設(shè)立過程中領(lǐng)導者必須同各級管理人員及員工一起商量，尤其是要聽取員工的意見，不能只是簡單地對下級目標進行匯總就作為組織的總目標。此外，我們還需要注重組織的長遠規(guī)劃和所面臨的客觀環(huán)境，使其在確定總目標的過程中更好地發(fā)揮主導作用。
同時，為了使目標切實發(fā)揮作用，在設(shè)定組織總目標時，還要注意盡量將目標的難度設(shè)立得略高于現(xiàn)狀。在質(zhì)與量的有機結(jié)合下，盡量量化組織目標，確保目標考核的準確性，并且在期限、數(shù)量上合理適中，從而保證組織經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。當總目標設(shè)立好之后，接下來就要把組織的總目標分解成各部門的分目標以及組織成員的目標。盡量將目標分解成使組織內(nèi)員工都樂于接受、并且在完成中主動承擔自己應承擔責任的目標。這是一個自上而下層層展開的過程。目標分解的結(jié)果應該是下級目標支持上級目標，分目標支持總目標，組織成員和各個部門之間的目標協(xié)調(diào)一致，不損害整個組織的長遠利益和長遠目標。分解的目標體系邏輯要嚴密，目標要突出重點，同時要鼓勵組織成員積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。當目標分解完畢，我們還需要進行嚴格的審批。
當目標展開完成以后，上一級就要本著“權(quán)責相稱”的原則，根據(jù)目標的要求，授予下級部門或者個人以相應的權(quán)力，讓他們有權(quán)有責，在職責和權(quán)限范圍內(nèi)自主開展業(yè)務活動，自行決定實現(xiàn)目標的方法、手段，實行自主管理。上下級之間還要就目標實現(xiàn)后的獎懲事項達成協(xié)議。
(2)目標實施
目標實施是目標管理實施的第二個階段。這個過程主要依靠目標的執(zhí)行者進行的自主管理，即所有組織成員主動地、
創(chuàng)造性地工作，并以目標為依據(jù)，不斷檢查對比，分析問題，采取措施，糾正偏差，實行自我控制。但這并不說明管理者可以放手不管，因為目標的實現(xiàn)過程是一個自下而上需要層層保證的過程，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能牽動全局。在此過程中，管理者
的責任主要有兩方面，一是深入基層對工作情況進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決;二是當好目標執(zhí)行人員的參謀和顧問，以商議、勸告的方式幫助組織成員解決問題。在必要時，管理者也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。目標管理強調(diào)員工自我控制、企業(yè)民主管理，二者的結(jié)合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關(guān)鍵。在目標實施過程中企業(yè)管理應注意以下幾點:一、充分發(fā)揮組織成員自我控制的能力，將他們對管理者的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合;二、建立目標控制中心，結(jié)合組織業(yè)務的特點保證組織工作的動態(tài)平衡;三、保證信息反饋渠道的暢通，以便管理者可以及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快對目標做出必要的修正，方法包括正式的評估會議、上下級共同回顧和檢查進展情況等;創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證組織成員在目標責任明確的前提下形成團結(jié)、互助的工作氛圍。
(3)成果評價
成果評價是目標管理實施的第三個階段。它是指通過評議，管理者對自己企業(yè)的組織成員進行獎優(yōu)罰劣，同時及時總結(jié)目標執(zhí)行過程中的成績與不足，以此完善下一個目標管理過程。成果評價不僅是一個目標管理周期的結(jié)束，還是下一個周期的開始。該階段需要管理者注意做好兩方面的工作:一是對組織成員的工作成果進行考核，決定獎懲內(nèi)容;二是總結(jié)經(jīng)驗教訓，把成功的經(jīng)驗、好的做法固定下來，不斷完善。對不足之處則要分析原因，采取措施加以改進，從而為下一循環(huán)打好基礎(chǔ)。目標評定要把自我評定和上級評定結(jié)合起來，將目標評定與人力資源管理相結(jié)合，及時反饋信息，提高目標管理水平。
其實，很多情況下目標在實施的過程中，并不是制定的目標本身出現(xiàn)問題，也不是企業(yè)管理者提出的指標有誤差，最主要的還是因為“夢想不清”。高層管理人員沒有很好地傳遞企業(yè)的愿景夢想，所以中層管理人員“角色不清”，不清楚自己該做什么，從而造成在結(jié)構(gòu)上“流程不清”，最后導致崗位上“標準不清”。這“四不清”導致企業(yè)目標管理的實施難上加難。為了解決這些問題，我們需要追本溯源，俗話說得好:“問題的本身就是答案。”因此想解決目標管理實施過程的問題，管理者需要和組織成員一起研究目標背后的愿景圖，要從解決組織管理者和團體成員間共同目標背后的愿景鏈接開始。
為了更加清晰，我們可以通過制作“企業(yè)愿景描繪圖”將組織的愿景寫在其中。KPI【智風績效】建議，把員工的價值夢想和企業(yè)的價值愿景寫出來之后，將兩者融合在一起，看看它們之間的交集究竟有多少。
